重大决策一定是理性决策。管理者应该怎么做理性决策?其实很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这8个步骤成为习惯，管理者就具有了理性决策的能力。

从管理决策的角度来说，决策分为两大类:一类叫作日常决策，另一类叫作重大决策。每一个管理者都会面对日常决策和重大决策的挑战。

做管理决策难在既要面对人，也要面对事。这要求管理者既要具备自然科学思维方式，也要具备社会科学思维方式。

也就是说，在进行管理决策的时候，我们不能简单地依据数据也就是用科学的方式来做判断，也不能简单地凭借经验来做判断。尤其是做重大决策时，我们必须考量诸多条件和因素，才能最终做出决策，并力保所做的选择不会偏差太大。这个过程我们称之为理性决策的过程。

我希望管理者既要具备自然科学思维方式，也要具备社会科学思维方式。如果这两者都具备，管理者对很多事情的判断和处理就会简单一些。

在推行一项新制度或做新安排的时候，要先在局部试点，不要马上全面铺开。因为管理决策影响到可持续性的选择，以及资源的耗费，所以先要实验，获得成功的经验后再全面实施。请记住，管理上做任何新的安排，都不建议马上全面展开，那样风险太大。

我们常说管理者要有科学的态度，实际上指的是要有两种态度:一是要有自然科学的态度，基于事实、数据和真理说话;二是要有社会科学的态度，基于本质、人性说话。

没有这两样东西合在一起同时发挥作用，决策很难有效。所以，重大决策一定要是理性决策。

管理者应该怎么做理性决策?其实很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，也就是下图中的8个步骤。一旦这些步骤成为你的习惯，你就具有了理性决策的能力。

步骤 1:识别问题

在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以，理性决策的第一步是识别问题。识别问题最重要的就是认识到理想与现实之间的差距。

在这一点上，很多人没有做好。举个例子，很多企业每年设计的目标都比前一年有所增长。比如，一家企业2022年完成了9亿元销售额，希望2023年增长不少于30%，将销售额目标定为达到12亿元。大部分人在做完这个决策后，会开始分析怎样实现这12亿元销售额。但问题就出在这里，理性决策不是分析如何实现12亿元销售额，而是分析增长如何实现。识别问题就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，并围绕这个差距分析影响目标实现的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，管理者就能做出合理的判断。

所以，有些时候，我不太建议请专家来做决策。管理者可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做决策，更加不能请专家来做决策。我自己也常被称为专家，我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。

第一，专家在分析情况的时候都是以理想而不是理性来分析的，他们总是在理想的状态下进行问题的识别。

第二，专家最大的局限性是他们并不需要对决策承担最后的责任。

第三，专家所依据的数据都是经过整理的，他们会保证获得数据的方法或途径是正确的，但无法确保数据是正确的、全面的。

识别问题的时候，管理者一定要考虑现实和理想之间的真实差距。你不能完全基于现实的情况做分析，必须识别出理想和现实之间的差距到底是什么;也不能完全依据理想来做分析，那样同样无法识别出问题，会导致决策非理性。

一家中国集团构思购并法国一家公司时曾多方咨询，几家专业的咨询公司给它做了报告。它还请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。最后，这家集团根据自己国际化的理想，决定购并法国公司，然而，直到今天，这个购并案给这家中国公司带来的重创的影响还未完全消除。回过头来看，这次购并的失败原因应该是决策非理性，这家中国公司没有识别出购并法国公司的理想和公司现实之间的差距是什么，购并有没有限制，需要哪些资源等，没有考虑到人力资源的问题、法国市场的消费者习惯等，结果可想而知。

步骤2:确定标准

理性决策的第二步是确定什么因素与决策相关，其标准是什么。

我们必须清楚地知道什么因素与决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量，标准是什么。当一些与决策相关的因素无法观察和测量时，决策常常会遇到阻力，甚至无法得到实施并给企业带来极大的损失。所以，理性决策的第二步“确定标准”是非常重要的。

大亚湾核电站项目的确定建设在香港地区引起了很大的震动，有一些香港团体甚至提出要抵制这个项目的建设。大亚湾核电站成立了一个公共关系处，当时国内没有任何一家企业在组织结构中进行过这样的安排，它为什么设立这个部门呢?原因就在于，他们事先预估到香港某些团体的意见会影响这个项目的实施，这是一个与决策相关度极高的因素，必须提前做出安排。他们把香港各个团体的代表组织起来，安排他们来大亚湾核电站参观，实地考察核电站的设计、工程质量和保障工程，又请了很多专家与代表们交流。最后，大家达成共识:核电站是安全的、可靠的，而且香港也可以从中受益。就这样，大亚湾核电站项目得以顺利实施。

确定什么因素与决策相关以及该因素的标准是非常重要的，一定不要忽视。

步骤 3: 分配权重

并非每一个标准都是同等重要的，恰当考虑它们的优先权是第三步。通过判断每个与决策相关的因素的重要性，也就是明确步骤2所述标准的重要性，可以使我们更好地解决关键问题，把资源分配到重要的地方去，从而保证决策是正确的。

以奥运会为例，继2008年奥运会之后，中国又成功举办了2022年冬奥会。在诸多因素中，观众或受众这个因素被置于非常重要的地位，他们是赛事和运动影响力的真实体现。对于2022年冬奥会，这个因素的标准是带动3 亿人参与冰雪运动，资源投入由此真正聚焦于这一关键因素，这也使得这次冬奥会得到了前所未有的关注。

根据国家统计局的统计，自2015年成功申办冬奥会以来，截至2021年10月全国冰雪运动参与人数达到3.46亿人。对此，2022年2月18日，国际奥委会主席巴赫表示，带动3亿人参与冰雪运动是中国为奥林匹克运动做出的巨大贡献。令他惊叹的还有打破历史记录的观众数据，冬奥期间有27亿人参与了北京冬奥话题的讨论，中国国内有近6亿人通过电视观看冬奥会。从这个结果来看，不论是国际奥委会的决策还是中国的申奥选择，都是非常正确的决策，而这些决策结果的实现离不开一个决策共识，即双方都把冬奥会能影响到多少人作为决策的重中之重。

在冬奥会上大放异彩的谷爱凌表达了自己看重的决策标准。她从事的运动项目非常小众，她的心愿是让更多人知道她所热爱的运动，她对这个心愿的重视甚至超越了对奖牌本身的渴望。而中国强大的影响力和支持力度使她有机会实现这个心愿，这使她做出了投入祖国怀抱的决策，她的这一决策也为中国建设体育强国做出了贡献。从这个角度来看，谷爱凌的重大决策是非常理性的，充分体现出了科学的态度。

步骤 4:拟订方案

在这一步，管理者要列出能成功解决问题的可行方案。无须对这些方案进行评价，仅需列出。在做出选择之前，决策所需要的备选方案越多越好。不要在决策之前就做出选择，这样会制约方案的提出，会影响决策本身。

本田摩托车在美国市场成功立足的案例可以很好地解释这一点。本田摩托车在20世纪60年代进入美国市场时，最初拟定的方案是单一的，就是做满足美国本土消费者需求的奔放、张扬又适合远途骑行的大型摩托车。如果最后真的按照这个方案去做，本田摩托车可能就错失了崛起的机会。所幸的是，在做出最后的重大决策之前，本田意外地得到了一个不同的方案。

当时，本田的员工在美国街头骑的都是自己公司的小型摩托车，这种小型摩托车因轻巧、方便和经济性吸引了很多人关注，小型摩托车的方案因此被纳入备选方案。最终本田摩托车凭借这一方案在美国市场上站稳了脚跟。到1966年，本田摩托车在美国市场的份额达到了63%。亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)在《战略历程》中曾经用这个案例来对自己一直信心满满的战略理论进行“自嘲”，提醒决策者不要忽略或轻易否定那些主流决策方案以外的备选方案。

步骤 5:分析方案

对列出的所有方案进行分析是一个关键的步骤。在这个步骤中，我们需要分析方案是否可行、实施方案的代价高不高、风险大不大，等等。

管理者需要特别注意两点:

第一，分析方案应该着重于建议，而不是人。管理者在分析方案的时候，一定要着重于建议，而不要着重于提出方案的人。千万不要因为是高层管理者提出的方案就给予足够的重视，也不要因为是专家提出的方案就有更强的选择倾向性，分析应该基于方案本身，而不是提出者的影响力。

在做决策的时候，管理者不够理性的一个原因，就是习惯于谁官大谁说了算。理性决策不能这样，而应只关注建议。实际上，从上述本田摩托车的案例中，我们会发现，最终被采纳并取得市场成功的决策方案来源于一线员工。

第二，需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事。在分析方案的时候，如果这个方案需要所有人参与执行，那么取悦同事的方案更容易获得成功;如果这个方案需要上司批准，那么取悦上司的方案更容易获得通过。这要求管理者不要自己评估方案是好还是不好，一定要看这个方案是用来干什么的，需要获得什么人的支持。

步骤 6:选择方案

在前面步骤的基础上，我们要开始做出决策选择了。选择方案，就是决策本身。在这一步，我们需要界定以下问题:

1.用前面的步骤来判断的话，这个方案是最好的吗?

2.选择这个方案是妥协的结果吗?

3.这个方案可以让所有参与决策的人都满意吗?

4.在做出选择的时候是否受到了权力的影响?

界定这些问题，会使管理者的选择更加理性，而不会受个人因素包括权力的影响。

步骤 7:执行方案

进入实施步骤，要考虑所有执行者是否都可以接受所选择的方案，以及在执行方案的过程中资源是否会受到限制。如果在执行者不能接受决策方案，决策就不会获得效果;同样，如果在实施过程中资源受到限制，决策也无法得到执行。因此，在实施决策的时候，管理者需要特别关注这两个问题:接受程度、资源限制。

2018年6月12日，刘强东在牛津大学赛德商学院演讲时讲述了十年前京东做物流的决策理由以及资源获取过程。在决策权重上，他把解决社会问题放在了首位，“如果一个行业没有问题，京东是不会去碰的，这里没有机会;如果一个行业很糟糕，那里就有巨大的机会”。在那个年代，他发现“整个中国的物流行业奇差，效率低下，成本高昂，快递员对客户没有一点点服务意识”，这促使他决定做物流。

但这样的决策并不受投资人欢迎，不过，刘强东还是想办法获取资源，以支撑决策的实施。面对所有投资人的反对，他说:“这个决策是我做出来的，我一定要做。如果将来亏了钱，全部算我的，我拿我的股份补偿给你们;如果赚了钱，大家按照股份比例享受公司的利益。说白了，做成功了，投资人不需要给我股份;做失败了，我把我的股份给投资人，作为对我决策失误的补偿。”当一个源于解决社会问题的正确决策方案得到强有力的执行时，一定会取得相应的成果。

步骤 8: 评价方案

评价方案有很多种方法，看一个方案是否取得了好的效果，最直接的方法是看控制过程、检验后果、改善推进。

十多年前，在香港影坛蛰伏已久的吴京决心转战内地拍摄军事动作电影，为此，他专门参加了特种兵训练。不过，当他决定拍摄电影《战狼》时，一些大的电影公司并不看好这个项目，包括他的妻子谢楠的东家光线传媒也拒绝了这个项目。尽管预算非常有限，但电影的拍摄过程却精益求精。最终，该影片凭借优良的品质在内地取得了5.46亿元的票房收入，并且获得了良好的口碑。随后,《战狼》系列继续改善、推进，2017年暑期上映的《战狼2》一举打破了中国影史票房纪录，获得56.89亿元的票房收入。过程控制、结果检验以及持续的改善推进，确保了电影《战狼》良好的执行效果，充分挖掘了吴京军旅题材决策方案的价值和潜力。（本文完）